日涂即原來的日本涂料株式會社(Nippon Paint Co.,Ltd.以下統稱為“日涂”)。今年10月1日，日涂實行經營體制改革，整體轉變?yōu)榭毓晒静⒏拿?，同時設立全資子公司日本涂料株式會社(以下簡稱“新日涂”)負責全部的涂料業(yè)務及表面處理業(yè)務的經營。
完成經營體制改革只是日涂邁向“與世界頂尖涂料制造商并肩”目標的其中一步。在此之前，日涂在今年2月即與其在亞洲市場的合作伙伴新加坡吳德南控股(Wuthelam Holdings)及其旗下子公司(以下統稱“吳德南集團”)簽訂了“交換”協議，以壯士斷腕的決心，用股權換來對亞洲市場(包括中國)立邦涂料事業(yè)的控制權。
為了達成這筆“交換”，日涂與吳德南集團經過了漫長的“控制與反控制”的博弈。從2006年開始，雙方就圍繞股權和合資企業(yè)話語權展開系列拉鋸戰(zhàn)——吳德南集團的目標是擴大在日涂的控股權，而日涂則希望將合資的立邦涂料公司實行子公司化(將在合資企業(yè)中的出資比例提升至半數以上)。8年過后，雙方終于在這一漫長博弈中取得平衡，并在2014年結束之前完成了“交換”。
對于日涂而言，“交換”完成的利好在于，子公司化的合資公司的業(yè)績將被寫入財務報表當中，按照現行規(guī)模計算可以接近5000億日元(約合人民幣300億元)每年，與2013財年的業(yè)績相比翻了一番;根據這一估算數據，日涂的世界排名也將從第12位(根據《涂料世界(Coatings World)》最新發(fā)布的“2014年全球頂級涂料企業(yè)”榜單)躍居前五——“與世界頂尖涂料制造商并肩”的目標指日可待。
接下來，日涂需要做的事情是重新整合旗下的業(yè)務，新日涂的設立也只是一個過渡。根據日涂的計劃，明年4月前將對旗下業(yè)務根據不同的產品領域劃分為4家子公司。盡管目前日涂公布的重整方案未涉及剛剛完成子公司化的亞洲市場的多家立邦涂料公司，但這只是時間問題。
合作與博弈
日涂跟吳德南集團的合作始于1962年。當年雙方共同投資組建了立時集團(NIPSEA Group)，出資比例為吳德南集團60%，日涂40%。
立時集團成立后便開始在亞洲地區(qū)開展立邦涂料的生產與銷售工作，1960年代率先在新加坡、馬來西亞和泰國設立了子公司;1970年代設立立邦涂料(香港)有限公司并在菲律賓設立子公司;1992年建立立邦涂料(中國)有限公司，正式進入中國開展業(yè)務。
在日涂和吳德南集團合作之后的很長一段時間里，雙方的關系并沒有出現太大的變化，大抵按照立時集團負責管理、日涂提供生產技術的合作模式開展，并在亞洲市場尤其是中國市場取得了極大的成功?，F在，立時集團的業(yè)務觸角分布在亞洲十幾個國家和地區(qū)。根據日涂公開的資料，目前“立邦”在包括新加坡、馬來西亞和中國等市場均已占據了涂料領域第一品牌的位置。
直到2006年5月，日涂發(fā)出通知指出，將從當年10月(后因故推遲到12月)起，與吳德南集團就雙方在亞洲市場合資企業(yè)的出資比例調整等內容進行協商，計劃在2010年底前，完成對11家合資企業(yè)(包括在中國的4家)的子公司化。這一通知拉開了日涂跟吳德南集團之間耗時長達8年的系列拉鋸戰(zhàn)。
對于為何要提高在合資企業(yè)的出資比例的原因，日涂在上述通知中的表述為：“為了提高本公司與吳德南集團到目前為止建立起來的亞洲區(qū)域涂料事業(yè)各合資企業(yè)的企業(yè)價值進一步飛躍，以及為了適應消費者多樣化、高度化的需求和競爭激烈化，有必要通過本公司實現合資企業(yè)經營效率的提升，進一步提高經營資源和技術的投入。”這表明，日涂有意更多地參與到立邦涂料事業(yè)的經營管理中。
另一方面，作為交換條件，日涂允許吳德南集團實際控制人吳學人或者吳學人指定的第三方有限度地增持日涂的股份，持股比例合計最高不能超過10%。當時吳學人及吳德南集團方面持有的日涂股份不足5%。
但這一“股權換合資企業(yè)控制權”的計劃并未得到完全實施。2007年1月和10月，日涂先后將立邦涂料(泰國)有限公司和位于臺灣的亞洲工業(yè)股份有限公司(簡稱“亞洲工業(yè)”)子公司化;2008年6月，又將立邦涂料(菲律賓)、立時化學株式會社的出資比例提升至51%。但計劃也至此夭折。
2008年12月，日涂公布了大股東變動的通告，第一工業(yè)(First Industries Corp.)持有日涂3851.6萬股，持股比例超過14%，成為后者的第一大股東。第一工業(yè)為吳學人及其家族在英屬維京群島設立的公司。
這一持股比例突破了日涂設定的吳學人或其指定第三方可以持有的10%的最高持股比例限制。日涂的通告指出，應吳德南集團的申請，雙方于2006年達成的協議宣布作廢。這導致日涂欲掌控亞洲合資事業(yè)的算盤落空。
“但雙方通過在亞洲建立的涂料事件構筑起來的友情與信賴基礎、并由此形成與維持的共存共榮相互補充的關系以及作為利益共同體追求長期利益的姿態(tài)不會改變。”日涂表示，基于上述協議達成的共識，今后仍將尋求提高亞洲合資企業(yè)出資比例的機會。
生存與挑戰(zhàn)
盡管日涂強調，謀求提升在合資企業(yè)的出資比例并將其子公司化是出于提升合資企業(yè)企業(yè)價值的目的，但很明顯，日涂對于真正的動機秘而不宣。
2009年2月，日涂宣布了新的人員變動，其中就包括取締役社長一職——從當年4月1日(即2009財年)開始，酒井健二取代前任松浦誠執(zhí)掌日涂。
日涂對于此次人員變動并無過多著墨。然而，宣布人員變動之時恰逢與吳德南集團的“交換”計劃破產之后不久，可以認為計劃破產是此次“換帥”的導火索。事實上，在松浦誠擔任取締役社長期間，日涂陷入了業(yè)績增長乏力困局，因此期待通過對處于快速增長軌道的亞洲合資事業(yè)的控制達成業(yè)績提升的目的。
松浦誠自2005財年開始擔任日涂取締役社長。在他任職的第一年即幫助日涂實現了經營利潤突破百億日元大關;任職期間，日涂的經營業(yè)績曾一度沖上了2013財年之前的最高值，達到2592.09億日元(2007財年)。
然而這只是其光鮮的一面。2007財年日涂的營業(yè)利潤卻出現了下滑的趨勢，跌破百億日元的大關。在松浦誠掌管日涂的最后一年遭遇了空前的全球金融危機的爆發(fā)，這使其營業(yè)業(yè)績出現下滑，尤其是經營利潤大幅下降至30億日元。這一數字是其有可查業(yè)績數據(可追溯至1998年)以來的最低值。
“在就任社長的時候我就想這4年(任期)必定傾盡我的所能去努力，4年來我也是這樣做的。只是經濟環(huán)境的急劇惡化是預料之外的。”松浦誠在退任致辭中表示：“因此，我認為變換到‘新體制’上來的意義就隨之增加了。”
酒井健二一上任即展開了雷厲風行的改革，并于2009年制定了“生存•挑戰(zhàn)”的戰(zhàn)略，提出要成為“亞洲第一”的目標——到長期經營目標的最終年度(2014年)營業(yè)業(yè)績要達到2500億日元，加上合資企業(yè)的業(yè)績要超過4000億元。酒井健二在就任致辭中表達了他的決心：“我有信心能夠帶領我司克服困局、重新回到成功的軌道上來。”
“生存•挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略分為助跑、起跳、跨越三個階段，并制定了每個階段的具體目標。2009財年，日涂的經營業(yè)績盡管繼續(xù)滑落，但經營利潤實現了大幅度的回升，達到與2007年相當的98.97億日元，防止了經營崩盤情況的出現。這主要歸功于酒井健二實施的成本控制等在內的“緊急措施”。
在2009財年的期末報告中，酒井健二還提出了將亞洲和日本作為一個市場區(qū)域展開其全球事業(yè)的概念。在此之前，日涂習慣地將合資事業(yè)所在亞洲區(qū)域市場和日本本土市場嚴格區(qū)分開來。隨著亞洲市場尤其是中國經濟在金融危機中快速復蘇，讓酒井健二進一步意識到亞洲市場的重要性。這成為其此后繼續(xù)推動對亞洲合資企業(yè)子公司化奠定了思想基礎。
控制與反控制
在日涂加緊實施“生存•挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略的同時，其與吳德南集團合資的亞洲事業(yè)依然散發(fā)出蓬勃的活力，并且逐漸成為日涂業(yè)績的重要支撐。
根據日涂2010財年-2013財年的期末報告書，其在亞洲區(qū)域取得的各項業(yè)績指標，除了2011年因為受到中國房地產政策收緊的影響出現負增長之外，其他年份均取得超過10%的增長。尤其是營業(yè)利潤一項，在2012年和2013年的增長幅度分別為80.5%和73.8%;而2013年的持分業(yè)績(持分指在合資企業(yè)中有出資但出資比例不足50%的)更是取得130.5%的增長率。
根據日涂的表述，同在2013年，立時集團在中國市場的業(yè)績達到了1700億日元，這跟日涂在日本本土約1800億日元的經營規(guī)模相當。
亞洲合資事業(yè)的靚麗業(yè)績強化了日涂一統亞洲市場的決心。由于在出資比例上的劣勢，讓日涂無法在亞洲合資事業(yè)身上獲取更大的業(yè)績數字，限制了其“與世界頂尖涂料生產商并肩”的目標實現的步伐。不難推測，日涂一直伺機重啟其將亞洲區(qū)域合資企業(yè)子公司化的計劃。
另外在吳德南集團方面，盡管第一工業(yè)早在2008年即成為日涂的第一大股東，但其直到2011財年的期末報告中才出現在日涂大股東的列表當中，原因不詳。隨著第一工業(yè)第一大股東地位的確立，吳德南集團方面也在謀劃著進一步擴大對日涂的控制力。
2013年初，吳德南集團首先出手，將一紙股份收購提案書送交日涂，提出要以旗下立時國際有限公司(Nipsea International Limited，以下簡稱“立時國際”)為主體，收購后者8000萬股股票，報價為720億日元。
這一目標收購份額占日涂當時已發(fā)行的股份數的約30%，觸動了日涂“防止大規(guī)模(惡意)收購股票”機制。如果這一收購提案成行，加上第一工業(yè)已擁有的日涂股份，吳德南集團將實際持有日涂約45%的股份，“這是事實上的收購。”“事實上就是以取得經營權的目標方針向日涂方面提出提案”。
但2個月后，吳德南集團撤回了提案。根據日本媒體引述日涂方面知情人士的話報道稱，吳德南集團方面向日涂傳達了不希望該收購案上升為雙方抗衡的層面。在經過了50年的合作之后，吳德南集團與日涂圍繞亞洲區(qū)域立邦涂料業(yè)務建立起了相互依賴的關系，各有所需;尤其是日涂方面，該知情人士坦承，日涂之所以能在亞洲取得今天的地位，“借了吳德南集團很大的力氣”。
而有分析人士表示，吳德南集團的收購股票提案存在明顯的缺陷，會給日涂帶來較大風險，因此也注定無法成行，撤回實屬明智之舉。
在撤回提案書的同時，雙方就加深合作達成共識。日涂在收購提案撤銷的公告中提到，“今后，關于吳德南集團對本公司的持股比例的提高，以及本公司與吳德南集團之間的亞洲合作事業(yè)中本公司所占出資比例的多數化，本公司將與吳德南集團重新展開新的協議商討。”這意味著，在立邦涂料業(yè)務的管控權的問題上，日涂和吳德南集團重啟協商機制。
2014年2月3日，吳學人和酒井健二終于一起會見媒體，公布了他們達成了“交換”協議：日涂同意通過第三方定向增資的方式向吳德南集團(旗下立時國際)發(fā)行6000萬股新股，吳德南集團合計最高可以持有日涂39%股份;由此所募得的資金，用于提高日涂在中國(包括香港)、新加坡、馬來西亞三地的8家立邦系企業(yè)的出資比例至51%;該計劃預計在2015年2月3日前完成。
這一協議沒有出現意外，雙方很快在今年5月簽訂了合同。12月8日，日涂公告稱，已于同月2日完成了對8家合資企業(yè)的子公司化，于同月5日收到吳德南集團繳納的用于購買增發(fā)股份的款項。由于今年3月第一工業(yè)將手中的日涂的股份置換給立時國際，這樣吳德南集團就通過立時國際持有日涂約39%的股份。這意味著，雙方結成了一種“控股+合作”的關系。
隨著“交換”計劃的完成，吳學人也得以以董事的身份進入日涂董事會。
野心膨脹
完成了與吳德南集團的“交換”，日涂的“生存•挑戰(zhàn)”計劃也即將進入第三階段。
由于實現了對亞洲區(qū)域絕大部分合資企業(yè)的子公司化，意味著從2015財年開始，這些合資企業(yè)的業(yè)績會被合并到日涂的財務報表當中，將會極大地壯大日涂的業(yè)績數據。對于日涂而言，實現“與世界頂尖涂料企業(yè)并肩”的目標近在眼前。
根據日涂公布的信息，2013財年，其營業(yè)收入為2605億日元，其中日本之外的亞洲市場貢獻的營業(yè)收入為457億日元;同期立時集團的營業(yè)收入約為2740億日元?？紤]到日涂在亞洲市場的業(yè)績與立時集團的營業(yè)收入存在重疊的可能性，在剔除其亞洲市場業(yè)績后將兩者數據相加，可以得出可供參考的日涂壯大后的業(yè)績規(guī)模——接近5000億日元。
這一規(guī)模已經大大超出了當初“生存•挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略提出時預估的4000億日元的目標。根據2014年《CoatingsWorld(涂料世界)》公布的基于2013年數據的“2014年全球頂級涂料企業(yè)排行榜(2014 Top Companies)”，這一規(guī)模有望競爭前五的位置。甚至有日本媒體預測，考慮到今后業(yè)績增長的因素，日涂最終可能在世界涂料企業(yè)排行中位列第四，超越日本另一涂料制造商關西涂料株式會社坐上亞洲第一的寶座。但日涂的目標要更高，指出“世界前三進入射程范圍內”。
而另一方面，具有高成長性的亞洲合資事業(yè)的加入，還將為日涂帶來充分的發(fā)展活力，以及好看的利潤數字。對于日涂而言，這一點更顯重要。在酒井健二執(zhí)掌帥印后，日涂的營業(yè)利潤從低谷中迅速爬升，增長迅速，至2013財年333.87億日元的高位。這讓加入新鮮血液的日涂的利潤表現更值得期待。
在即將完成對絕大部分亞洲合資企業(yè)的子公司化之時，日涂進行了向控股公司體制的轉變，設立新日涂負責旗下所有涂料業(yè)務及部分表面處理業(yè)務的經營。與此同時，日涂提出了重新整合公司架構的計劃，將按照產品業(yè)務領域設立4個子公司分別負責汽車涂料、民用涂料、工業(yè)涂料和表面處理業(yè)務。原有的各子公司也將按照這樣的業(yè)務區(qū)分，分拆整合至各個新設立的4個子公司中去。
2014年12月19日，日涂公布了重整方案。根據這一方案，新日涂將遭遇“肢解”，最終僅保留民用涂料業(yè)務，然后吸納銷售公司之后組成分管民用涂料業(yè)務的子公司，公司名稱沿用現名。這一方案的具體實施對象并未包括剛剛完成子公司化的亞洲合資企業(yè)，然而根據這些合資企業(yè)的產品屬性，它們最終最有可能被劃歸民用涂料子公司旗下。
隨著規(guī)模的擴大，日涂的視野也不斷擴大。酒井健二在《日本經濟新聞》的采訪中曾明確表示，將考慮推進除8家合資企業(yè)之外的事業(yè)性收購行動。在鞏固了在亞洲合資事業(yè)的主導地位之后，外部收購或將成為日涂下一階段的發(fā)展重點。
中國作為日涂極其看重的市場發(fā)展區(qū)域，在完成了對立邦涂料(香港)、立邦涂料(中國)、廣州立邦涂料和立邦涂料(成都)的子公司化之后，日涂相當于把中國市場置于有效控制范圍之內。
日涂將會對中國市場的合資企業(yè)施以怎樣的經營措施的改造?抑或維持立時集團治下的原狀?目前并沒有太多的信息可供參考。但相信日涂不會輕易放過這個顯示存在感的機會。在國內某立邦涂料工廠，據知情人士透露，幕后“大當家”的轉變已經帶來了情緒的波動。
從2015財年開始，立邦涂料正式步入日資“當家”的時代。隨著日資背景的進一步深厚，加在其身上的不言而喻的壓力也將愈發(fā)明顯，是否能夠有效化解?在競爭激烈的中國市場，立邦涂料又將如何進一步鞏固自己的地位?又將實行怎樣的市場路線?取得怎樣的發(fā)展?……
這些都將成為中國涂料市場的新的懸念。